HASIL DAN PEMBAHASAN

HASIL DAN PEHASIL DAN PEMBAHASANMBAHASAN

HASIL DAN PEMBAHASAN

HASIL DAN PEHASIL DAN PEMBAHASANMBAHASAN
HASIL DAN PEMBAHASAN

Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum
dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku.

Baca Juga :